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1項(xiàng)目背景

       國(guó)內(nèi)銀行信貸快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，銀行對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)理的壓力增大。應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)拓展模式和大客戶談判模式，用全新的思路和到位的方法與客戶交流。銀行品牌很重要，優(yōu)秀的談判與客戶影響力更重要；

       客戶談判和溝通是銀行對(duì)公業(yè)務(wù)拓展的核心環(huán)節(jié)，通過(guò)控制到位的客戶談判，一方面可以深入了解客戶的需求，形成優(yōu)質(zhì)方案吸引客戶，另一方面有利于促進(jìn)客戶關(guān)系，提升公司業(yè)務(wù)收入，還能通過(guò)有效的談判控制提升利潤(rùn)、降低成本；

       目前銀行各級(jí)客戶經(jīng)理的談判溝通能力高低不齊，無(wú)法鮮明的體現(xiàn)銀行特色。應(yīng)該將對(duì)公業(yè)務(wù)談判溝通標(biāo)準(zhǔn)化、量化，便于控制過(guò)程、鎖定結(jié)果；

       同時(shí)應(yīng)該按照高、中、低層級(jí)區(qū)分談判，業(yè)務(wù)條線的每個(gè)層級(jí)人員都要明確一線的實(shí)戰(zhàn)談判如何操作，中高層業(yè)務(wù)主管更要明確如何有效管理談判并合理做談判讓步授權(quán)；

       目前國(guó)內(nèi)沒有專門針對(duì)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的客戶談判課程，能做到銀行專業(yè)與談判溝通專業(yè)雙結(jié)合的專業(yè)性輔導(dǎo)更是稀缺。實(shí)踐證明只有同時(shí)滿足下列“三合一”條件的輔導(dǎo)才是銀行的首選：與銀行工作特點(diǎn)和公司業(yè)務(wù)實(shí)際需求相結(jié)合，提供直接而具體的解決辦法；在所講授課題的專業(yè)領(lǐng)域具有高度的專業(yè)性和不可替代性，既有理論體系又具體細(xì)致；將銀行企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、員工要求巧妙融入輔導(dǎo)中，施加實(shí)際而有效的影響。

       邦思邁咨詢是國(guó)內(nèi)唯一專注于談判溝通及相關(guān)領(lǐng)域的咨詢輔導(dǎo)企業(yè)，唯一在談判溝通專業(yè)領(lǐng)域具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)唯一能夠進(jìn)行專業(yè)代理談判的企業(yè)。邦思邁咨詢緊跟前沿并結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際，提供以專業(yè)、務(wù)實(shí)、量身定做為特色的咨詢和輔導(dǎo)服務(wù)，為企業(yè)和政府單位提供第一手的實(shí)戰(zhàn)案例和務(wù)實(shí)的知識(shí)體系，成為國(guó)內(nèi)談判溝通領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

       邦思邁咨詢對(duì)于銀行業(yè)和談判溝通專業(yè)知識(shí)都非常專業(yè)，擅長(zhǎng)為銀行提供業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)客戶談判（對(duì)公）、理財(cái)經(jīng)理引導(dǎo)式談判（對(duì)私）、銀行服務(wù)溝通、銀行內(nèi)部管理與溝通管理體系等方面的專業(yè)輔導(dǎo)。

2適合對(duì)象

       銀行對(duì)公業(yè)務(wù)條線的高中低層業(yè)務(wù)人員及業(yè)務(wù)主管。

3目標(biāo)收益

       梳理總結(jié)對(duì)公業(yè)務(wù)談判的談判模式和談判路線，明確操作思路和操作要點(diǎn)，學(xué)會(huì)在談判現(xiàn)場(chǎng)和一線掌控談判；

       提升各層級(jí)公司業(yè)務(wù)經(jīng)理的對(duì)公談判技能，培養(yǎng)優(yōu)秀的談判思維和表達(dá)習(xí)慣；

       針對(duì)公司業(yè)務(wù)的需求特點(diǎn)，一方面定制高中低級(jí)別談判的操作路線，另一方面定制中高級(jí)人員的談判管理思路和管理辦法，增強(qiáng)談判管控能力；

       提升公司業(yè)務(wù)談判成功率和談判業(yè)績(jī)，促進(jìn)客戶關(guān)系。

4部分服務(wù)客戶

       荷蘭銀行、花旗銀行、匯豐銀行、瑞典銀行、三菱銀行、中國(guó)銀行、工商銀行、銀行、農(nóng)業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、交通銀行、招商銀行、上海銀行、民生銀行、中信銀行、光大銀行、寧波國(guó)際銀行、華夏銀行、各地商業(yè)銀行、中國(guó)信合、華夏基金、富國(guó)基金、富蘭克林基金、天治基金、中國(guó)人保、中國(guó)人壽、友邦保險(xiǎn)等。

5標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間

      初級(jí)班：2天（12小時(shí)）；  

      中級(jí)班：2天（12小時(shí)）；

      高級(jí)班：3天（18小時(shí)）（在中級(jí)基礎(chǔ)上加1天）

6內(nèi)容概要

（課程一）初級(jí)談判路線與談判技巧（低階人員）

模塊一：談判溝通基礎(chǔ)理論

破冰游戲

1    正確理解對(duì)公業(yè)務(wù)談判技巧

1.1 談判與溝通的認(rèn)識(shí)和作用

1.2 工作中常見的談判溝通情景

1.3 常見的談判溝通理解誤區(qū)

2    掌握對(duì)公業(yè)務(wù)談判的四大關(guān)鍵要素

2.1 引導(dǎo)案例和游戲

2.2 CI——客戶的關(guān)鍵訴求點(diǎn)

2.3 CO——引導(dǎo)客戶逐步認(rèn)同

2.4 BATNA——替代性方案維持客戶興趣打破談判僵局

2.5 ZOPA——在更廣闊的空間上與客戶交流

模擬案例訓(xùn)練：尋找與客戶談判的籌碼

3    客戶經(jīng)理和客戶談判SNR的基本原理

3.1 與客戶談判都有哪些典型情境CS

3.2 不同情境下客戶的可能反應(yīng)PS

3.3 我方的針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略RS

3.4 設(shè)定每次談判的最低和最高目標(biāo)DR

模擬案例訓(xùn)練：達(dá)成談判目的，設(shè)定策略步驟

模塊二：銀行客戶經(jīng)理對(duì)公談判的基本路線及技巧

4    對(duì)公業(yè)務(wù)談判前期開局的基本路線SNR及技巧

4.1 電話約見客戶和應(yīng)對(duì)客戶拒絕的操作技巧

4.2 給客戶留下良好第一印象的技巧

4.3 客戶的主要身體語(yǔ)言類型及其含義

4.4 客戶的主要心理訴求類型及其外在表現(xiàn)判別技巧

4.5 如何判斷客戶心理類型及關(guān)鍵點(diǎn)

4.6 激發(fā)客戶興趣并構(gòu)筑客戶信任的技巧

4.7 探詢客戶真實(shí)想法并引導(dǎo)客戶的技巧

4.8 如何展示銀行的觀點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)？

4.9 怎樣突破決策層級(jí)，盡快見到客戶主管？

4.9 客戶談判前期的基本談判路線

4.10 案例分析及情景訓(xùn)練

5    對(duì)公業(yè)務(wù)談判中期磋商階段的基本路線SNR及技巧

5.1 打動(dòng)客戶決策點(diǎn)的談判路線SNR

5.2 打破談判僵局和客戶拖延的談判路線SNR

5.3 巧妙報(bào)出價(jià)格和其他交易條件

5.4 客戶聽到報(bào)價(jià)之后的可能反應(yīng)和真實(shí)想法

5.5 準(zhǔn)確判斷客戶的成交預(yù)期和真實(shí)承受能力

5.6 如何頂住客戶的壓價(jià)行為和各種過(guò)分要求

5.7 與客戶討價(jià)還價(jià)的談判路線

5.8 何時(shí)需要談判升級(jí)找領(lǐng)導(dǎo)？

5.9 哪些該讓步，哪些該用交換策略，哪些堅(jiān)決不讓步

5.10 客戶談判中期的基本談判路線SNR

5.11 案例分析及情境訓(xùn)練

 

6    對(duì)公業(yè)務(wù)談判后期收尾階段的基本路線SNR及技巧

6.1 如何促成交易

6.2 如何與客戶各級(jí)人員保持良好關(guān)系

6.3 配合高階談判人員做好談判

6.4 尋找并克服后期談判障礙

6.5 應(yīng)對(duì)客戶抱怨和不滿的談判技巧

6.6 客戶長(zhǎng)期關(guān)系維護(hù)的溝通策略及技巧

6.7 客戶談判后期的基本談判路線SNR

6.8 案例分析及情境訓(xùn)練

 

模塊三

7   銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判角色模擬訓(xùn)練（每天至少一次模擬訓(xùn)練）

8   現(xiàn)場(chǎng)研討及總結(jié)

 

（課程二） 談判路線控制與談判策略設(shè)計(jì)（中高層人員）

破冰游戲：銀行愛錢反失錢，賭牌分錢想要錢

模塊一：銀行公司業(yè)務(wù)談判的控制要素及基本原理

1    對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)談判中的常見問題和誤區(qū)分析

1.1 引例：誤入歧途的公司業(yè)務(wù)談判

1.2 前期談判成為搞關(guān)系、后期談判只會(huì)降費(fèi)率

1.3 不懂談判控制反而給自己造成障礙

1.4 無(wú)法把握大客戶心理，只能依靠試錯(cuò)來(lái)判斷

1.5 面對(duì)大客戶時(shí)既跟不上、又放不下

1.6 談判之前決不能露底——無(wú)原則的過(guò)度謹(jǐn)慎和環(huán)繞式談判

1.7 銀行公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)面臨的內(nèi)外部壓力

     內(nèi)部支持不足和溝通不暢導(dǎo)致的談判籌碼和和決策權(quán)限壓力

     經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的外部業(yè)務(wù)縮減和客戶財(cái)務(wù)成本控制壓力

     大銀行資本充足、小銀行費(fèi)率低廉、地方銀行公關(guān)猛烈，國(guó)有銀行業(yè)務(wù)流失

情景思考：壓力產(chǎn)生的原因

2    把握銀行公司業(yè)務(wù)談判中的關(guān)鍵要素

2.1 引導(dǎo)案例：為何銀行公司業(yè)務(wù)人員丟失優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的談判主動(dòng)權(quán)

2.2 PRS——拋棄費(fèi)率談判，看看價(jià)格參照系

     公司業(yè)務(wù)人員如何面對(duì)最常遇到的問題“費(fèi)率太高”或“收益過(guò)低”

     為何無(wú)法把握利益：立場(chǎng)迷惑和本位思考：人人都懂，人人都錯(cuò)！

2.3 SNR——用路線而不是用策略鎖定談判結(jié)果

     成功與失敗的談判的金字塔模型和共識(shí)點(diǎn)選擇

     變?cè)囧e(cuò)式大客戶談判為鎖定式大客戶談判

2.4 BATNA——替代性方案比交易條件更重要

      交易條件和替代性方案哪個(gè)更能影響大客戶的財(cái)務(wù)決策？

      一條底線永遠(yuǎn)比不過(guò)多套替代性解決方案

      如何利用有限的談判籌碼設(shè)計(jì)無(wú)限的替代性解決方案

2.5 ZOPA——擴(kuò)大成交概率與談判空間

     為什么說(shuō)很多人的談判是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的談判

     設(shè)定并運(yùn)用談判籌碼：將談判由點(diǎn)到面

     擴(kuò)大成交概率：談判籌碼和利益瓜分的模型

2.6 案例分析與訓(xùn)練

情景模擬訓(xùn)練：用談判要素控制談判：銀行客戶真的那么“野路子”嗎？

3    銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)中的獨(dú)特價(jià)值與賣點(diǎn)分析

3.1 引導(dǎo)案例：同質(zhì)化的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品如何賣出不同費(fèi)率？

3.2 大客戶視角：大客戶財(cái)務(wù)及投資人員關(guān)注哪些賣點(diǎn)和價(jià)值？

3.3 銀行不同類公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)的賣點(diǎn)設(shè)計(jì)及組合式推薦技巧

3.4 銀行同類公司產(chǎn)品或服務(wù)的針對(duì)不同客戶的賣點(diǎn)設(shè)計(jì)和差異式推薦技巧

3.5 如何提煉出讓大客戶認(rèn)為有價(jià)值的公司理財(cái)及對(duì)公業(yè)務(wù)建議      

3.6 如何根據(jù)不同的產(chǎn)品類型和大客戶類型狀況傳遞理財(cái)價(jià)值  

3.7 如何突出銀行的明顯特色，如何通過(guò)談判溝通培養(yǎng)銀行大客戶的忠誠(chéng)度

情景模擬訓(xùn)練：頭腦風(fēng)暴提煉賣點(diǎn)

模塊二：銀行公司業(yè)務(wù)談判前期開局的動(dòng)勢(shì)鎖定路線及策略體系

4    決勝先機(jī)——如何做好銀行的客戶談判計(jì)劃

4.1 引導(dǎo)案例：客戶談判如何被周密策劃

4.2 銀行公司業(yè)務(wù)談判的真實(shí)利益分析和目標(biāo)層次設(shè)定

      公司業(yè)務(wù)談判的最低目標(biāo)和最高目標(biāo)

      大型項(xiàng)目貸款談判的階段性目標(biāo)設(shè)定

4.3 客戶相互需求強(qiáng)度和談判實(shí)力評(píng)估

      銀行及大客戶的談判籌碼評(píng)估

      用相互需求強(qiáng)度評(píng)估談判松緊度和風(fēng)險(xiǎn)控制度

      關(guān)系滲透度和把握度評(píng)估

4.4 客戶關(guān)鍵訴求點(diǎn)和可能立場(chǎng)分析

      客戶可能立場(chǎng)的劃分標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)可度標(biāo)準(zhǔn)和判斷層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

      總結(jié)歸納銀行典型客戶的常見可能立場(chǎng)PS

4.5 銀行公司業(yè)務(wù)談判策略和流程設(shè)定，信息決策

      主要談判議題的控制與提出順序

      搞定大客戶的談判流程和步驟

      針對(duì)性談判策略路線設(shè)計(jì)

情景模擬訓(xùn)練：各懷鬼胎做計(jì)劃；大客戶VS銀行公司業(yè)務(wù)主管

5    開局定調(diào)——銀行公司業(yè)務(wù)談判前期開局的典型情景及其談判路線

5.1 引導(dǎo)案例：前期開局就是搞好關(guān)系？

5.2 前期破冰——突破大客戶的先驗(yàn)拒絕和防備心理

5.3 探詢摸底的雙循環(huán)路線

      循環(huán)一：提問循環(huán)識(shí)別需求并控制風(fēng)險(xiǎn)

      循環(huán)二：提問－引導(dǎo)性陳述－類比例證

5.4 客戶財(cái)務(wù)人員或決策層的反應(yīng)類型及關(guān)鍵訴求點(diǎn)的把握

      如何觀察對(duì)方?jīng)Q策及溝通方式

      如何試探對(duì)方的關(guān)鍵訴求點(diǎn)

5.5 銀行產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值傳遞策略與客戶決策鎖定路線

      大客戶價(jià)值重構(gòu)與替換：投資價(jià)值、服務(wù)價(jià)值和銀行價(jià)值

      正負(fù)向價(jià)值傳遞策略與客戶決策參照系的鎖定DRS

5.6 公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的前期交易條件設(shè)計(jì)與控制

      除費(fèi)率外還要準(zhǔn)備哪些交易條件——價(jià)格籌碼與非價(jià)格籌碼組合    

      前期開局應(yīng)該拋出并鎖定哪些籌碼？

5.7 銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判前期開局的談判情景路線圖SNR

      銀行大客戶在前期的可能反應(yīng)

      前期開局并鎖定談判動(dòng)勢(shì)的策略路線

5.8 情景模擬案例：根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模擬談判案例并進(jìn)行前期談判

情景模擬訓(xùn)練：定調(diào)定局定動(dòng)勢(shì)

模塊三：銀行公司業(yè)務(wù)談判中期磋商的交易條件鎖定策略路線

6    討價(jià)還價(jià)——銀行公司業(yè)務(wù)談判中期磋商的典型情景及交易條件談判路線

6.1 情景引導(dǎo)案例：銀行客戶喜歡從哪些方面“討價(jià)還價(jià)”

6.2 如何跟住銀行客戶的決策步伐并就關(guān)鍵問題達(dá)成共識(shí)

      中期開局必須確認(rèn)對(duì)方完全接受銀行對(duì)公服務(wù)的價(jià)值

6.3 銀行公司業(yè)務(wù)談判難點(diǎn)：費(fèi)率談判路線及條件性讓步技巧

      銀行大客戶聽到二次真實(shí)報(bào)價(jià)后的可能反應(yīng)分析

      銀行大客戶“深藏不露”或故意拖延時(shí)的假設(shè)性推進(jìn)策略

      讓步時(shí)機(jī)和讓步對(duì)象的選擇：關(guān)鍵決策者的關(guān)鍵決策時(shí)點(diǎn)

      讓步技巧：條件讓步、封底讓步、有限讓步、交叉讓步和交換讓步

6.4 交易條件的雙鎖定策略：客戶成交預(yù)期與價(jià)格預(yù)期的

6.5 銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判中的費(fèi)率及交易條件談判路線圖SNR

      客戶習(xí)慣性壓價(jià)嘗試及其表面反應(yīng)

      銀行的讓步條件鎖定和交易條件控制策略路線

      洽談交易條件并促成客戶決策的溝通情景路線

      繞開對(duì)方的壓價(jià)路線

6.6 銀行拒絕大客戶過(guò)度要求和貨比三家的策略

      讓步交換策略、限制條件策略、直接封底策略

      故意封底策略、僵局獲信策略

6.7 應(yīng)對(duì)客戶質(zhì)疑和反復(fù)的策略

      分清置疑的真正原因：企圖壓價(jià)、關(guān)系問題、實(shí)際質(zhì)量

      針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略：籌碼交換、重點(diǎn)談判、補(bǔ)償措施交換

情景模擬訓(xùn)練：公司業(yè)務(wù)談判中的討價(jià)還價(jià)與交易條件磋商

模塊四：銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判后期締結(jié)的策略路線

7    完美締結(jié)——銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判后期的典型情景及其談判路線

7.1 情景引導(dǎo)案例：收尾不慎埋隱患

7.2 打破談判僵局和客戶的拖延狀態(tài)

      正向誘惑和反向促動(dòng)的談判策略

     “四換”策略與轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)

      最后通牒策略何時(shí)使用及使用的技巧

7.3 達(dá)成交易的時(shí)機(jī)選擇

      競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)質(zhì)性介入之前或剛介入時(shí)

      對(duì)方成交預(yù)期與價(jià)格預(yù)期到位時(shí)

      最終：相互需求強(qiáng)度及決策天平出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)時(shí)

7.4 銀行與客戶之間的利益與關(guān)系平衡原理

      提前封口原則：不用“給面子”

      什么是談判中真正的“關(guān)系價(jià)”

7.5 合同談判與對(duì)公業(yè)務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制

      條件性風(fēng)險(xiǎn)控制條款、費(fèi)率與放款條件

      合同中的“毒丸”與“脫殼”條款設(shè)計(jì)

情景模擬訓(xùn)練：不要為銀行簽訂“定時(shí)炸彈”協(xié)議

情景模擬訓(xùn)練：野路子的規(guī)范路線

模塊五

8   銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判角色模擬訓(xùn)練（每天至少一次模擬訓(xùn)練）

9   現(xiàn)場(chǎng)研討及總結(jié)

 

 

（課程三） 談判路線管理與談判管理體系NMS（高層人員）

模塊一：談判管理體系概述

1    缺乏談判管理體系時(shí)組織中的常見問題分析

1.1 談判的策略和結(jié)果因人而異

1.2 談判處于不可控狀態(tài)

1.3 主管領(lǐng)導(dǎo)的談判授權(quán)不當(dāng)，放權(quán)多讓步多，放權(quán)少?zèng)]法談

1.4 談判團(tuán)隊(duì)“內(nèi)部反向逼宮”要求領(lǐng)導(dǎo)讓步促成簽約

2    銀行談判管理體系NMS的基本構(gòu)成要素

2.1 銀行談判管理體系(Negotiation Management System, NMS)概述

2.2 銀行常見談判情景描述與分類

2.3 談判利益評(píng)估與基礎(chǔ)談判戰(zhàn)略選擇

2.4 相互需求強(qiáng)度與談判籌碼評(píng)估

2.5 談判階段性談判目標(biāo)的設(shè)定和議題順序控制

2.6 談判籌碼和替代型方案設(shè)計(jì)

模塊二：談判管理審計(jì)NMA

3    銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判管理審計(jì)(Negotiation Management Audit, NMA)

3.1 對(duì)公業(yè)務(wù)談判中的的失控點(diǎn)和難點(diǎn)分析

3.2 談判雙方的相互需求強(qiáng)度及選擇余地評(píng)估

3.3 談判對(duì)象的可能反應(yīng)及心理動(dòng)機(jī)預(yù)估準(zhǔn)確性分析

3.4 我方基本談判戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略合理性分析

3.5 價(jià)格參照系和梯度談判報(bào)價(jià)體系

3.6 談判議價(jià)模型與報(bào)價(jià)合理性評(píng)估

3.7 常見談判僵局和系統(tǒng)性沖突來(lái)源分析

3.8 備選談判策略與策略選擇合理性分析

3.9 對(duì)公業(yè)務(wù)談判團(tuán)隊(duì)構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)與團(tuán)隊(duì)授權(quán)配合合理性評(píng)估

3.10 對(duì)公業(yè)務(wù)談判人員技能和思維習(xí)慣評(píng)估

 

模塊三：談判管理體系構(gòu)建NMB

4    銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判管理體系構(gòu)建(Negotiation Management Building Up, NMB)

4.1 談判經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和談判知識(shí)管理KM制度

4.2 確定組織中的常見典型談判情景

4.3 各種情景下談判對(duì)象的可能反應(yīng)預(yù)估及談判心理分析

4.4 應(yīng)對(duì)性策略定制與策略選擇標(biāo)準(zhǔn)

4.5 常見情景下的談判話術(shù)腳本與備選策略

4.6 議價(jià)模型與價(jià)格參照系建立與維護(hù)

4.7 讓步與提價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立

4.8 談判雙方?jīng)Q策圖譜及談判決策天平

4.9 多套談判情景路線圖 SNR和策略路線管理

4.10 談判操作手冊(cè)（重點(diǎn)）

4.11 談判技能提升與談判決策思維改善

模塊四：談判管理體系跟追執(zhí)行NMC

5    銀行對(duì)公業(yè)務(wù)談判管理體系構(gòu)建執(zhí)行(Negotiation Management Coming On, NMC)

5.1 談判管理體系在實(shí)施過(guò)程中的常見阻礙

5.2 談判路線圖更新與談判流程改善制度

5.3 內(nèi)部談判決策與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)優(yōu)化制度

5.4 談判操作手冊(cè)定期更新與維護(hù)制度

5.5 談判路線圖拓展與談判流程改善制度

5.6 談判價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)更新與維護(hù)

5.7 對(duì)公業(yè)務(wù)談判技能測(cè)評(píng)與提升體系

情景模擬案例：根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模擬談判案例并進(jìn)行前期談判