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1項(xiàng)目背景
企業(yè)的溝通管控與協(xié)作執(zhí)行非常重要，但很少得到系統(tǒng)重視；生產(chǎn)線上的溝通協(xié)作輕則影響產(chǎn)能和質(zhì)量，重則釀成重大事故?？床灰姷臏贤ㄨΥ煤团浜喜划?dāng)耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，產(chǎn)生出很多不必要且不創(chuàng)造價(jià)值的額外工作，無形中增加了生產(chǎn)成本，也會(huì)降低產(chǎn)品質(zhì)量水平和對外服務(wù)速度；因此除了技術(shù)。設(shè)備等要素之外，溝通是創(chuàng)造×企業(yè)生產(chǎn)效益的關(guān)鍵管控點(diǎn)，但很少得到關(guān)注，目前很多企業(yè)對生產(chǎn)溝通的理解還處于初級階段；生產(chǎn)部門接受專業(yè)溝通訓(xùn)練的人還不到10％。
目前國內(nèi)很多企業(yè)關(guān)注ISO系列、GMP系列認(rèn)證的同時(shí)，卻很少知道行業(yè)溝通管理體系CMS，其中包含生產(chǎn)溝通管理體系（Production Communication Management System，PCMS），而國外先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)使用這些體系多年，甚至建立了溝通部門C.D.和“首席溝通官CCO”制度，而國內(nèi)企業(yè)還缺乏溝通與協(xié)作管控體系的基本認(rèn)知，對溝通的理解也停留在話術(shù)技巧層面，導(dǎo)致的現(xiàn)象是：
生產(chǎn)相關(guān)部門以及各層級之間的配合常常出現(xiàn)問題，部門之間橫向傳遞責(zé)任，問題和隱患不斷由積累，后段流程要不斷為前段流程查漏補(bǔ)缺；上下級之間縱向傳遞責(zé)任，問題和矛盾不斷等上級裁決，使主管不得不每天忙于應(yīng)付瑣事而無暇顧及管理；雖然有明確的崗位職責(zé)分工，但是沒有明確的崗位間溝通協(xié)作流程，“多頭管”和“無人問”的現(xiàn)象同時(shí)存在；對問題的處理方式也容易出現(xiàn)分歧。
邦思邁咨詢是國內(nèi)唯一專注于談判溝通及相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)咨詢輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也是唯一能提供行業(yè)專業(yè)生產(chǎn)溝通管理體系PCMS的企業(yè)。邦思邁咨詢與全球談判協(xié)會(huì)、國際溝通協(xié)會(huì)、美國凱洛格管理學(xué)院等權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，緊跟前沿并結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際，提供以專業(yè)、務(wù)實(shí)、量身定做為特色的服務(wù)，邦思邁咨詢的顧問曾主導(dǎo)多家大型企業(yè)的生產(chǎn)改造和知名企業(yè)的溝通管理體系CMS上線，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)體系。
2適合對象
生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)部門的中高層管理者、儲(chǔ)備干部和資深員工。
3目標(biāo)收益
定位問題——梳理生產(chǎn)流程和關(guān)鍵通觸點(diǎn)，定位生產(chǎn)層級及相關(guān)部門的溝通協(xié)作與執(zhí)行問題，培養(yǎng)學(xué)員發(fā)現(xiàn)并分析問題的思路和方法；
改變習(xí)慣——消除常見的思維和行為誤區(qū)，養(yǎng)成良好的生產(chǎn)溝通習(xí)慣，達(dá)成“第一反應(yīng)正確”的原則，避免不由自主的傳遞責(zé)任或延緩問題；
提升技能——切實(shí)提升學(xué)員的生產(chǎn)溝通管理和協(xié)作能力；掌握跨部門、上下級以及各種常見生產(chǎn)溝通情景下的溝通協(xié)作流程與協(xié)作執(zhí)行技巧；
形成體系——幫助組織構(gòu)建“生產(chǎn)溝通管理體系CMS”，系統(tǒng)全面的解決生產(chǎn)管理溝通與協(xié)作執(zhí)行問題；讓員工形成共同的協(xié)作溝通思路和做法；
提升績效——切實(shí)降低不必要的生產(chǎn)內(nèi)耗，提升生產(chǎn)部門的溝通協(xié)作能力和執(zhí)行能力，提升產(chǎn)能和績效。
4標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間
2天（12小時(shí)）
5內(nèi)容概要
模塊一
破冰游戲和問題：為什么生產(chǎn)中總是有這么多問題？
模塊二：制藥廠生產(chǎn)溝通體系的基本原理及其要素分析
1 X企業(yè)生產(chǎn)溝通中的實(shí)際問題分析
1.1 引導(dǎo)案例：狠抓質(zhì)量的華源制藥為何出現(xiàn)“欣弗事件”？
1.2 為何出現(xiàn)問題總是說法不一？
1.3 為何責(zé)任人成為責(zé)任傳遞問題積累？
1.4 ×行業(yè)生產(chǎn)線的溝通協(xié)作問題、主要障礙及其外在表現(xiàn)
1.5 生產(chǎn)溝通和信息傳遞不暢的常見表現(xiàn)
1.6 對比案例：眾多企業(yè)生產(chǎn)溝通中的主要問題分析
1.7 情景案例分析
2 生產(chǎn)溝通管理體系PCMS及其中的關(guān)鍵控制要素分析
2.1 引導(dǎo)案例：某生產(chǎn)企業(yè)為何會(huì)無意中“偷稅漏稅”？
2.2 改變生產(chǎn)廠不重視溝通協(xié)作的氛圍——有沒有影響執(zhí)行的氛圍和文化？
2.3 設(shè)置關(guān)鍵溝通觸點(diǎn)KCP——×企業(yè)的關(guān)鍵溝通觸點(diǎn)和信息控制點(diǎn)
2.4 協(xié)調(diào)各種利益沖突——生產(chǎn)企業(yè)系統(tǒng)性沖突和信息斷層分析
2.5 梳理信息反饋渠道——什么是生產(chǎn)線的多渠道溝通反饋機(jī)制
2.6 形成慣用溝通協(xié)作方式——遇到問題首先應(yīng)該有的處理方式是什么？
2.7 構(gòu)建信息的規(guī)范性定義——如何系統(tǒng)性避免信息傳遞失誤
2.8 調(diào)整合適的溝通頻道——生產(chǎn)線人員溝通心態(tài)和溝通出發(fā)點(diǎn)
2.9 明確溝通協(xié)作的終極目標(biāo)——生產(chǎn)線員工心理契約和信息溝通協(xié)作機(jī)制
2.10 情景案例分析：90％的中專生創(chuàng)造一流的企業(yè)
3 企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)的利器——生產(chǎn)溝通路線圖SCR
3.1 引導(dǎo)案例
3.2 CS：設(shè)定典型的生產(chǎn)溝通情景——×企業(yè)包含哪些生產(chǎn)溝通管理情景
3.3 PS：生產(chǎn)溝通中可能出現(xiàn)的狀況和反應(yīng)分析
3.5 PR：各種可能性出現(xiàn)的概率
3.5 RS：系列備用溝通措施及其組合運(yùn)用
3.6 CR：備用溝通措施的轉(zhuǎn)化路線
3.7 DR：期望溝通結(jié)果
3.8 生產(chǎn)線情景路線溝通SCR與溝通流程管理
3.9 引導(dǎo)練習(xí)：設(shè)定生產(chǎn)線上典型的溝通環(huán)節(jié)與情景
情景案例分析與模擬
模塊三：水平生產(chǎn)協(xié)作溝通
4 企業(yè)水平生產(chǎn)溝通與協(xié)作系統(tǒng)的基本要求
4.1 引導(dǎo)案例：某公司的千萬損失
4.2 行業(yè)實(shí)施GMP認(rèn)證中出現(xiàn)的典型溝通問題
4.3 企業(yè)水平溝通協(xié)作的難點(diǎn)和系統(tǒng)性問題
4.4 為何生產(chǎn)現(xiàn)場的“多頭管”和“無人問”同時(shí)存在？
4.5 早有論斷——制約×企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的水平溝通瓶頸模型
4.6 如何避免各部門之間的內(nèi)耗——水平溝通協(xié)作障礙和沖突來源
4.7 企業(yè)水平生產(chǎn)溝通中的溝通觸點(diǎn)KCP和溝通渠道設(shè)計(jì)原則
4.8 情景案例分析
5 企業(yè)生產(chǎn)線內(nèi)部各工序環(huán)節(jié)之間的水平溝通管控
5.1 引導(dǎo)案例：質(zhì)檢部門員工為何頻頻辭職？
5.2 企業(yè)生產(chǎn)線前后道工序之間的常見溝通問題和瑕疵
5.3 前道工序向后傳遞時(shí)的正向溝通要求
5.4 后道工序向前反饋時(shí)的反向溝通要求
5.5 前后道工序之間實(shí)現(xiàn)信息無縫鏈接的溝通管控措施
5.6 前道工序向后道工序傳遞的信息規(guī)范性定義
5.7 前后道工序的溝通頻度和溝強(qiáng)度設(shè)定
5.8 KCP1：前后道工序之間的關(guān)鍵溝通觸點(diǎn)KCP設(shè)定
5.9 前后道工序高效溝通中的常見障礙
5.10 溝通管控制度系列，如：內(nèi)部客戶與工作成品傳遞制度
5.11 SCR1：生產(chǎn)線各個(gè)工序之間的溝通路線圖
5.12 CMS1：生產(chǎn)線工序溝通管控體系
情景案例分析與模擬
6 企業(yè)生產(chǎn)部門與其他部門的跨部門溝通協(xié)作體系
6.1 引導(dǎo)案例：×生產(chǎn)廠副總的頭疼病
6.2 按照價(jià)值增值鏈跟追的跨部門溝通問題
6.3 按照信息鏈跟追生產(chǎn)相關(guān)部門時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題
6.4 生產(chǎn)與運(yùn)輸部門之間的溝通及管控
6.5 生產(chǎn)與倉儲(chǔ)之間的常見溝通問題及系統(tǒng)解決措施
6.6 生產(chǎn)與采購部門之間的溝通及管控
6.7 生產(chǎn)與質(zhì)檢部門質(zhì)檢的溝通協(xié)作及管控措施
6.8 生產(chǎn)與銷售部門之間的常見溝通問題及其系統(tǒng)解決
6.9 生產(chǎn)部門與其他部門之間的順暢溝通與信息無縫傳遞
6.10 溝通管控制度系列，如：首問責(zé)任與崗位負(fù)責(zé)制
6.11 KCP2：生產(chǎn)部門與其他部門之間的關(guān)鍵溝通控制點(diǎn)
6.12 SNR2：生產(chǎn)相關(guān)部門中的溝通路線圖
6.13 CMS2：生產(chǎn)相關(guān)部門中的溝通管理體系
情景案例分析與模擬
模塊四：垂直生產(chǎn)管理溝通與分解執(zhí)行
7 企業(yè)垂直生產(chǎn)溝通與分解執(zhí)行體系
7.1 引導(dǎo)案例：為什么企業(yè)生管和一線工人心底總是埋怨對方
7.2 如何避免上下級之間的內(nèi)耗——上下級溝通協(xié)作障礙和典型沖突
7.3 上下級溝通的雙漏斗模型：為何分解執(zhí)行力的時(shí)候出現(xiàn)層層打折？
7.4 企業(yè)水平生產(chǎn)溝通中的溝通觸點(diǎn)KCP和溝通渠道設(shè)計(jì)原則
7.5 上下級溝通協(xié)作中的常見問題和障礙
8 企業(yè)生產(chǎn)主管向下溝通及跟追管控
8.1 引導(dǎo)案例：優(yōu)秀上司的共同特質(zhì)
8.2 下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時(shí)的溝通原則和信息規(guī)范要求
8.3 如何讓各級下屬愉快而清晰的接受生產(chǎn)任務(wù)
8.4 怎樣防止越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)
8.5 如何才能讓下屬主動(dòng)負(fù)責(zé)與自我管控
8.6 與下屬保持好三種距離，距離分布圖
8.7 理解到位和行動(dòng)到位——如何向下反饋、傳遞決策信息
8.8 使命必達(dá)——布置任務(wù)和跟追落實(shí)的溝通技巧
8.9 SCR3：向下溝通的情景路線圖
9 企業(yè)生產(chǎn)一線向上溝通及分解執(zhí)行
9.1 引導(dǎo)案例
9.2 向上溝通和信息傳遞的規(guī)范性要求
9.3 接受生產(chǎn)指令時(shí)應(yīng)該確認(rèn)哪些問題？
9.4 如何向上反饋生產(chǎn)信息并提出建議？
9.5 怎樣處理不清晰的指令或矛盾的問題
9.6 嚴(yán)格避免向上傳遞責(zé)任？
9.7 SCR4 形成良好的向上溝通協(xié)作模式——向上溝通的情景路線圖
情景案例分析與模擬
模塊五：生產(chǎn)溝通管控體系PCMS簡介
10 PCMA——生產(chǎn)企業(yè)溝通協(xié)作管理體系審計(jì)
10.1 如何發(fā)掘生產(chǎn)中常見的協(xié)作執(zhí)行問題及其隱患？
10.2 生產(chǎn)中的間斷溝通協(xié)作渠道分析
10.3 生產(chǎn)中的關(guān)鍵溝通觸點(diǎn)設(shè)定
10.4 生產(chǎn)溝通協(xié)作障礙和沖突來源分析
10.5 問題歸類和成因定位
10.6生產(chǎn)中的解決目標(biāo)和解決重點(diǎn)排序
11 PCMB——生產(chǎn)企業(yè)溝通協(xié)作管理體系構(gòu)建
11.1 生產(chǎn)中的溝通協(xié)作原則和制度的確立
11.2 生產(chǎn)溝通協(xié)作內(nèi)容和信息規(guī)范性定義
11.3 系統(tǒng)性生產(chǎn)溝通協(xié)作問題定位
11.4 生產(chǎn)溝通渠道的構(gòu)建與梳理
11.5 生產(chǎn)流程分析與流程中的關(guān)鍵溝通控制點(diǎn)
11.6 溝通責(zé)任與溝通責(zé)任人
11.7 生產(chǎn)溝通情景路線圖SCR
12 PCMC——生產(chǎn)企業(yè)溝通協(xié)作管理體系跟追執(zhí)行
12.1 如何改變生產(chǎn)線上根深蒂固的傳統(tǒng)做法？
12.2 如何真正實(shí)現(xiàn)有效的生管控制？
12.3 如何長期避免責(zé)任傳遞和問題積累狀況？
12.4 長期跟追執(zhí)行中遇到的問題及其解決
12.5 溝通管控體系的領(lǐng)導(dǎo)者、跟追者、責(zé)任者和實(shí)施者
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