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1項(xiàng)目背景
根據(jù)目前制造企業(yè)客戶需求多變、技術(shù)更新快，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變動(dòng)，物料計(jì)劃不準(zhǔn)，產(chǎn)能把握不準(zhǔn)、不是物料積壓，就是缺貨，影響交貨；插單過(guò)多，導(dǎo)致過(guò)多的生產(chǎn)切換，部分供應(yīng)商供貨周期長(zhǎng)、來(lái)料不配套，待料導(dǎo)致在制品積壓，ERP系統(tǒng)信息不準(zhǔn)、倉(cāng)庫(kù)帳物不符、物流作業(yè)效率不高，勞動(dòng)力緊缺，生產(chǎn)和物流成本居高不下等問(wèn)題探討如何建立先進(jìn)供應(yīng)鏈管理理念，建立高效的供應(yīng)商管理運(yùn)作體系。
邦思邁咨詢是國(guó)內(nèi)唯一專(zhuān)注于談判溝通及相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)咨詢輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也是唯一能提供組織溝通管理體系咨詢的企業(yè)。邦思邁咨詢與全球談判協(xié)會(huì)、國(guó)際溝通協(xié)會(huì)、美國(guó)凱洛格管理學(xué)院等國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，緊跟前沿并結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際，提供以專(zhuān)業(yè)、務(wù)實(shí)、量身定做為特色的服務(wù)。
2目標(biāo)收益
強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制、采購(gòu)與跟催與倉(cāng)儲(chǔ)配送的跨部門(mén)的協(xié)作；
建立高效的供應(yīng)商管理運(yùn)作體系，從根本上解決產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)不良、生產(chǎn)與物料控制不力、信息溝通不暢等問(wèn)題，杜絕物料缺貨、積壓和浪費(fèi)，提升企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與物流管理對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)和降低生產(chǎn)運(yùn)作成本之能力。
3適合對(duì)象
采購(gòu)、PMC、制造、物流倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售等部門(mén)的主管總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理及相關(guān)人士。
4標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間
2天（12小時(shí)）
5近期部分客戶
華晨寶馬、通用五菱、江淮、比亞迪汽車(chē)、重慶長(zhǎng)安、長(zhǎng)安鈴木、北京奔馳、奇瑞、東風(fēng)日產(chǎn)、鄭州日產(chǎn)、上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）等汽車(chē)制造企業(yè)；廣本、襄樊東風(fēng)康明斯、上?？得魉埂⑼ㄓ?、五菱、上海大眾、大連一汽等汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)等。
6內(nèi)容概要
模塊一：供應(yīng)鏈體系規(guī)劃與跨部門(mén)協(xié)作
1 什么是供應(yīng)鏈？
1.1 供應(yīng)鏈定義與企業(yè)的供應(yīng)鏈構(gòu)成
1.2 目前汽車(chē)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理所面臨的十大問(wèn)題
1.3 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)——系統(tǒng)優(yōu)化、資源整合與業(yè)務(wù)外包
1.4 案例分析：上海大眾汽對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整合，將一級(jí)供應(yīng)商降為二級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)集成模塊化供應(yīng)商降低物流成本的成功案例分析
2 供應(yīng)鏈與物流管理
2.1 現(xiàn)代物流——企業(yè)第三利潤(rùn)源泉
視頻案例分析：考察日本日產(chǎn)汽車(chē)供應(yīng)鏈管理視頻分析
2.2 現(xiàn)代企業(yè)為何要進(jìn)行供應(yīng)鏈整合
案例分析：某企業(yè)由于供應(yīng)鏈機(jī)構(gòu)和職責(zé)設(shè)置不合理，跨部門(mén)協(xié)作困難，在物流供應(yīng)鏈運(yùn)作中暴露出的種種問(wèn)題分析
3 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的核心——如何搞好跨部門(mén)協(xié)作
3.1 采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷(xiāo)售不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)和后果
3.2 跨部門(mén)協(xié)調(diào)性差的原因分析
4 供應(yīng)鏈體系規(guī)劃——如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理體系
4.1 構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)物流管理體系應(yīng)解決的三大核心問(wèn)題
4.2 先進(jìn)物流管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的要求
4.3 如何構(gòu)建高效的物流供應(yīng)鏈管理體系
案例分析：上海汽車(chē)制動(dòng)系統(tǒng)將buyer（購(gòu)訂單下達(dá)與催貨）職能與Sourcing（供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理職能）分離，buyer與PMC（生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制）整合，提高物流與生產(chǎn)的快速協(xié)調(diào)能力。
4.4 先進(jìn)的采購(gòu)方式
案例分析：長(zhǎng)安汽車(chē)如何通過(guò)Sourcing（采購(gòu)部門(mén)）與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)框架協(xié)議，由ERP系統(tǒng)發(fā)布同步化生產(chǎn)需求計(jì)劃，供應(yīng)商下載供貨條形碼，同步化供貨的成功案例分析。
5 供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制與銷(xiāo)售操作程序分析
5.1 接收訂單
5.2 召集訂單運(yùn)作會(huì)議
5.3 訂單交期回復(fù)
5.4 訂單錄ERP系統(tǒng)
5.5 Maintain MPS
5.6 執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃
5.7 物料跟進(jìn)及庫(kù)存控制
5.8 生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤
5.9 通知出貨
5.10 案例分析：上海高田汽車(chē)零部件有效解決安全氣囊生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制不協(xié)調(diào)、系統(tǒng)不完善問(wèn)題的成功經(jīng)驗(yàn)
模塊二：供應(yīng)鏈環(huán)境下的銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)
6 目前制造企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問(wèn)題（插入7.5）
7 在滿足客戶個(gè)性需求的同時(shí)，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶化生產(chǎn)四點(diǎn)共識(shí)
7.1 批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵
7.2 銷(xiāo)售部門(mén)如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案
7.3 設(shè)計(jì)部門(mén)如何進(jìn)行價(jià)值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計(jì)開(kāi)始
7.4 PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本
7.5 案例分析：重慶李爾汽車(chē)內(nèi)飾件通過(guò)引導(dǎo)客戶需求，推進(jìn)座椅結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的成功案例分析
8 如何搞好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)與訂單處理
8.1 構(gòu)建生產(chǎn)與銷(xiāo)售協(xié)調(diào)體系及部門(mén)之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措
8.2 有效的產(chǎn)銷(xiāo)鏈接方式
8.3 主生產(chǎn)計(jì)劃如何平衡不同制造部門(mén)之間的產(chǎn)能，確保交期
8.4 案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權(quán)威性，實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。
9 緊急訂單的處理
9.1 如何確定緊急訂單接受范圍
9.2 不可處理緊急訂單應(yīng)對(duì)技巧
9.3 可處理緊急訂單應(yīng)對(duì)技巧
9.4 視頻案例分析：東莞某制造企業(yè)解決產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)不良，緊急訂單頻繁問(wèn)題的成功視頻案例
9.5 解決交期延誤的六大關(guān)鍵問(wèn)題與六大技巧
模塊三：供應(yīng)鏈環(huán)境下的物料計(jì)劃（MRP）與庫(kù)存控制
10 供應(yīng)鏈環(huán)境下的物料計(jì)劃（MRP）與庫(kù)存控制
10.1 物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程
10.2 ERP系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作（案例分析）
ERP系統(tǒng)運(yùn)作的中暴露出的部門(mén)協(xié)調(diào)和執(zhí)行力的八大問(wèn)題
案例分析：某企業(yè)產(chǎn)品編碼不規(guī)范、BOM頻繁更改、計(jì)劃不準(zhǔn)、扣料差錯(cuò)、關(guān)單不及時(shí)的教訓(xùn)分析
ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案
案例分析：安徽滁州博西華制冷利用ERP扣料功能，嚴(yán)格跟蹤和控制物料庫(kù)存成功操作方法
10.3 如何制定物料需求計(jì)劃
如何制定年物料需求計(jì)劃
月、周需求計(jì)劃的制定方法
長(zhǎng)周期（進(jìn)口物料）需求計(jì)劃制定方法
案例分析：北京某汽車(chē)制造企業(yè)CKD零部件計(jì)劃案例分析
10.4 庫(kù)存控制四種實(shí)用操作方法
ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫(kù)存量
定量控制法；如何確定物料訂貨點(diǎn)、安全庫(kù)存和最高庫(kù)存定額
定期控制法； 如何制定月或跨月度進(jìn)貨量
案例分析：上海大眾動(dòng)力總成如何建立安全庫(kù)存應(yīng)對(duì)供應(yīng)商供貨不及時(shí)或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例
10.5 如何加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)——庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的概念、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算方法
模塊四：采購(gòu)業(yè)務(wù)與交期管理
11 采購(gòu)業(yè)務(wù)與交期管理
11.1 采購(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)
采購(gòu)訂單下達(dá)前如何同其他部門(mén)及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？
如何根據(jù)物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額知道采購(gòu)計(jì)劃
如何應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的問(wèn)題
視頻案例分析：某企業(yè)計(jì)劃采購(gòu)員有效應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的成功案例分析
11.2 如何確定合理的采購(gòu)批量
如何根據(jù)生產(chǎn)需求特點(diǎn)、物料價(jià)值、體積、重量、運(yùn)輸距離及供應(yīng)商供貨方式確定采購(gòu)批量
合理確定采購(gòu)批量，降低采購(gòu)成本三種方法介紹
11.3 如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料]供應(yīng)
物料短缺八大原因分析；
物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；
確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；
供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；
如何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)來(lái)拉動(dòng)式采購(gòu)作業(yè)
視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。
模塊五：供應(yīng)商管理與整合八大策略
12 如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
12.1 目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題
12.2 供應(yīng)商整合的概念
12.3 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
12.4 如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系——五角模型分析
13 供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)商整合
13.1 供應(yīng)商管理與開(kāi)發(fā)中的采購(gòu)與SQE的協(xié)作
SQE的角色與職責(zé)
Sourceing的角色與職責(zé)
Sourceing與SQE合作推進(jìn)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、選擇的運(yùn)作程序
案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例
確保供貨質(zhì)量必須從供應(yīng)商開(kāi)發(fā)做起
案例分析：上海大眾汽車(chē)Sourceing與SQE的默契配合，促進(jìn)供應(yīng)商供貨質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)成功案例
13.2 上海大眾汽車(chē)“合格供應(yīng)商六大模塊24要素”分析
13.3 供應(yīng)商管理的基本目標(biāo)
如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，降低采購(gòu)與物流成本。
如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。
如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。
如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。
如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問(wèn)題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。
如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化
14 制造業(yè)整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購(gòu)與物流成本八大成功案例分析
14.1 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)
案例分析：東風(fēng)汽車(chē)對(duì)某汽車(chē)零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)
14.2 如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變
案例分析：美國(guó)西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例
14.3 如何從降低采購(gòu)價(jià)格向采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化
案例分析：華晨寶馬要求供應(yīng)商改變物料包裝方式，縮短供貨周期，提高快速反應(yīng)能力的成功案例。
14.4 如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
案例分析：寧波TRW 如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平
14.5 如何由看報(bào)價(jià)向分析供應(yīng)商成本構(gòu)成轉(zhuǎn)化
視頻案例分析：某一級(jí)供應(yīng)商介紹上海大眾向供應(yīng)商提供“成本構(gòu)成模板”，要求供應(yīng)商持續(xù)降低成本的視頻共享。
14.6 如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，推進(jìn)包裝工位器具化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接
視頻案例分析： 汽車(chē)行業(yè)各種工位器具照片、視頻展示。
14.7 主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
視頻案例分析：供應(yīng)商為廣州東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)線邊預(yù)裝配汽車(chē)面板系統(tǒng)，大幅縮短汽車(chē)組裝生產(chǎn)周期的視頻案例分析。
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。
14.8 如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變
案例分析：供應(yīng)商根據(jù)一汽大眾FIS系統(tǒng)實(shí)行同步化供貨案例分析
采購(gòu)成功案例
模塊六 傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向配送與現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)功能轉(zhuǎn)化
15 傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)面臨的管理問(wèn)題及如何做功能轉(zhuǎn)化
15.1 目前倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的8大問(wèn)題
15.2 傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向現(xiàn)代物流服務(wù)功能轉(zhuǎn)化
傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)觀念的問(wèn)題
現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)與物流服務(wù)的八大標(biāo)志
傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向現(xiàn)代物流服務(wù)功能轉(zhuǎn)化
倉(cāng)儲(chǔ)主管的職責(zé)再定位
倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變
16 物料入庫(kù)控制與程序優(yōu)化
16.1 物料入庫(kù)交接普遍面臨的問(wèn)題及其解決途徑
到貨信息預(yù)報(bào)、包裝標(biāo)識(shí)與描述存在的問(wèn)題
入庫(kù)業(yè)務(wù)操作不規(guī)范問(wèn)題
案例分析：某公司供應(yīng)商送貨單上無(wú)訂單號(hào)碼、收貨時(shí)ERP系統(tǒng)無(wú)訂單，憑電話通知收貨帶來(lái)的問(wèn)題
供應(yīng)商供貨的時(shí)間、數(shù)量隨意性問(wèn)題
如何杜絕“問(wèn)題物料”得不到及時(shí)處理的問(wèn)題
視頻分析：某企業(yè)通過(guò)定義問(wèn)題物料，設(shè)置待處理標(biāo)識(shí)，確定責(zé)任部門(mén)限期處理的現(xiàn)場(chǎng)視頻分析
如何發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)把關(guān)作用的問(wèn)題
案例分析：上海納鐵福汽車(chē)傳動(dòng)軸如何倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)如何把好驗(yàn)收關(guān)，為供應(yīng)商考核提供依據(jù)成功案例
16.2 物料驗(yàn)收程序
視頻分析：某汽車(chē)線束企業(yè)倉(cāng)管員未掌握導(dǎo)線長(zhǎng)度驗(yàn)收科學(xué)方法，長(zhǎng)期存在漏洞造成重大損失教訓(xùn)案例分析。
案例分析：某企業(yè)采購(gòu)人員對(duì)物料驗(yàn)收方法和索賠標(biāo)準(zhǔn)的無(wú)知，合同條款存在漏洞，缺貨無(wú)法索賠的教訓(xùn)。
16.3 倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)如何做好驗(yàn)收記錄，為對(duì)外索賠提供可靠依據(jù)
案例分析：上海聯(lián)合汽車(chē)電子如何建立接收、驗(yàn)收、在線物料缺貨追溯的控制程序
16.4 倉(cāng)儲(chǔ)貨卡標(biāo)識(shí)的設(shè)置方法
貨物標(biāo)識(shí)與ISO-9000、ＴＳ16949國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證要求（待檢、合格、不合格、待處理、讓步接收的定義與標(biāo)識(shí)）
視頻分析：某汽車(chē)制造企業(yè)根據(jù)追溯性和批次管理要求，實(shí)行倉(cāng)庫(kù)標(biāo)識(shí)和目視化管理視頻分析
如何根據(jù)可追溯性與目視化管理的要求進(jìn)行物料的標(biāo)識(shí)
視頻分析：某公司入庫(kù)標(biāo)識(shí)與批次混亂，發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售產(chǎn)品質(zhì)量缺陷無(wú)法追溯，造成重大損失視頻分析
16.5 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)如何設(shè)置符合追溯、批次和先進(jìn)先出要求的功能
17 倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃與物料存儲(chǔ)管理
17.1 倉(cāng)儲(chǔ)物流規(guī)劃
如何根據(jù)儲(chǔ)存貨物的特點(diǎn)，合理設(shè)置貨架、平庫(kù)的比例與布局
如何進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存能力規(guī)劃，確保倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的安全和提高庫(kù)位利用率。
視頻分析：某機(jī)器制造企業(yè)不顧庫(kù)房安全，盲目?jī)?chǔ)存，導(dǎo)致庫(kù)房開(kāi)裂漏水、貨物損失的教訓(xùn)
17.2 在ERP系統(tǒng)管理環(huán)境下，貨位合理規(guī)劃與編號(hào)的方法
視頻分析：某企業(yè)利用Excel制作庫(kù)位管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)四號(hào)定位的視頻分析
17.3 先進(jìn)先出、批次管理的四種有效方法
案例分析：廈門(mén)ABB低壓電器倉(cāng)儲(chǔ)物料先進(jìn)先出的成功案例
17.4 倉(cāng)容定額與物料合理儲(chǔ)存
如何確定構(gòu)成倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存能力的三參數(shù)
視頻分析：某企業(yè)盲目?jī)?chǔ)存導(dǎo)致庫(kù)房漏水、地坪開(kāi)裂的教訓(xùn)視頻分析
如何根據(jù)物料性質(zhì)、保管要求和需求特點(diǎn)進(jìn)行分區(qū)分類(lèi)儲(chǔ)存
如何根據(jù)物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，設(shè)定A、B、C三種活性狀態(tài)，規(guī)劃貨位
如何發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)主動(dòng)溝通信息的作用，提高庫(kù)位利用率
視頻分析：如何對(duì)ABC三種活性狀態(tài)，確定儲(chǔ)存地點(diǎn)，避免重復(fù)搬運(yùn)和先進(jìn)先出的成功案例
如何根據(jù)產(chǎn)品BOM及的采購(gòu)周期、體積、重量及消耗的特點(diǎn)合理分配庫(kù)位、確定周轉(zhuǎn)率。
18 物料出庫(kù)作業(yè)
18.1 出庫(kù)規(guī)范操作的十大要求
18.2 出庫(kù)操作的八大程序
18.3 退料與補(bǔ)料的規(guī)范操作
18.4 非正常領(lǐng)料之處理
19 如何實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送與線邊物流一體化管理
19.1 如何打破部門(mén)界限， 實(shí)現(xiàn)物料一體化
視頻案例分析：東菱電器推行一體化物流配送案例分析
19.2 如何進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)與配送崗位責(zé)職定位
19.3 如何處理好物流部門(mén)與車(chē)間的關(guān)系
案例分析：三一重機(jī)裝配車(chē)間的物料員歸屬物流部門(mén)管理，不改變其工作職責(zé)和工作地點(diǎn)，實(shí)行車(chē)間物料與倉(cāng)儲(chǔ)物料管理一體化管理，有效控制在線物料和在制品占用的經(jīng)驗(yàn)介紹。
19.4 如何處理物料配送過(guò)程中的車(chē)間缺件問(wèn)題
車(chē)間缺件的五大原因分析
如何杜絕車(chē)間缺件的扯皮問(wèn)題
案例分析：弗利加汽車(chē)空氣濾心器采取激勵(lì)機(jī)制，提高員工誠(chéng)信度，杜絕車(chē)間掩蓋廢次品行為的成功案例分析。
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)要求供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)器具，實(shí)行定量化、單元化、目視化，確保物料交接迅速、準(zhǔn)確?！?
20 物料配送的具體運(yùn)作
20.1 計(jì)劃配送運(yùn)作：
案例分析：上海采埃孚汽車(chē)轉(zhuǎn)向器三箱周轉(zhuǎn)配送運(yùn)作三箱周轉(zhuǎn)配送運(yùn)作實(shí)例。
20.2 看板配送運(yùn)作：
視頻案例：《日本豐田汽車(chē)看板管理》視頻。
20.3 電子標(biāo)簽看板配送運(yùn)作：
視頻案例：翟光明負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的上海市教委項(xiàng)目《制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心》“按燈”與電子標(biāo)簽配送系統(tǒng)案例。
20.4 ERP拉動(dòng)供應(yīng)商JIT配送運(yùn)作：
案例分析：上海通用汽車(chē)采用ERP系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商JIT配送成功案例。
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