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1項(xiàng)目背景

       很多企業(yè)認(rèn)為談判與銷售或采購部門有關(guān)，HR更多注重的是內(nèi)部溝通而不是外部談判，也很少有HR仔細(xì)研究談判與溝通的差別。實(shí)際上，薪酬、離職、兼并收購人事安排等方面都需要專業(yè)HR談判。在用工荒蔓延、高端人才稀缺、企業(yè)并購頻繁發(fā)生的大背景下，HR的談判職能日益凸顯，HR談判的壓力也逐步擴(kuò)大；

       國內(nèi)的談判輔導(dǎo)課程良莠不齊，大部分都是通用課程，很多課程脫離情景和具體狀況空談技巧策略，或者分享生活中的小技巧，或者停留在心理學(xué)與面試測評技術(shù)層面，真正針對HR專業(yè)定制并具有豐富案例積累和健全理論體系的輔導(dǎo)還是空白；

       HR專業(yè)談判技巧與談判路線圖是國內(nèi)第一套專業(yè)而全面的針對HR的談判體系，針對HR崗位需要的各種談判情景提供專業(yè)、務(wù)實(shí)、系統(tǒng)和定制的談判路線與解決方案；

       HR專業(yè)談判路線圖（HR Situational Negotiation Routes, HRSNR）在國外企業(yè)普遍使用，但國內(nèi)企業(yè)還沒有基本概念，導(dǎo)致的現(xiàn)象和問題是：招聘、離職、績效中的關(guān)鍵性HR談判不是由HR而是由需求部門進(jìn)行的；HR的談判職能被分離和弱化；很多HR談判往往無果而終或必須要企業(yè)提供高薪才能解決；HR不習(xí)慣應(yīng)對談判壓力，遇到高端人才獵頭或組織并購中人事融合等高端談判時(shí)，HR往往出現(xiàn)談判職能的局限性，這也限制了HR本身在組織中的地位和職業(yè)發(fā)展；

       邦思邁咨詢是國內(nèi)唯一專注于談判溝通及相關(guān)領(lǐng)域的咨詢輔導(dǎo)企業(yè)，唯一在談判溝通專業(yè)領(lǐng)域具有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。邦思邁咨詢與國際權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，緊跟前沿并結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際，提供以專業(yè)、務(wù)實(shí)、量身定做為特色的咨詢和輔導(dǎo)服務(wù)。

2適合對象

       企事業(yè)單位HR及分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源公司咨詢顧問等。

3目標(biāo)收益

       分析HR遇到的所有典型談判情景和這些情景下的常見問題。

       提高參訓(xùn)者的專業(yè)HR談判技能，高效準(zhǔn)確的處理各種HR談判問題。

       提升HR談判績效，化解各種人事危機(jī)或沖突，直接提升HR的話語權(quán)和決策權(quán)。

4標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間

       2天（12小時(shí)）

5部分服務(wù)客戶

       惠普、荷蘭銀行、3M、派克、中國銀行、豐寶電子、三一重工、東方航空、泰康人壽、金光集團(tuán)、金海紙業(yè)、廣州電信、大學(xué)總裁班、香港大學(xué)并購總裁班等。

6內(nèi)容概要
模塊一：HR談判的最新理念、工具與方法

破冰游戲：測試HR的談判實(shí)力

1    專業(yè)HR談判：并不熟悉的談判領(lǐng)域

1.1 引例：HR真的具有人際導(dǎo)向嗎？

1.2 日常HR談判中的常見問題及對HR談判理解的誤區(qū)

1.3 HR主管的常見談判能力短板和常用錯(cuò)誤談判方式

2    把握HR談判中的控制要素和談判模型透析

2.1 引導(dǎo)案例：某500強(qiáng)物流企業(yè)的面試問題為何讓應(yīng)聘者永遠(yuǎn)無法提前準(zhǔn)備？

2.2 HR談判的特點(diǎn)和與普通談判相比而言的不同之處

2.3 KIP  ——HR談判對象的真實(shí)利益訴求點(diǎn)及其表面反應(yīng)分析

2.4 SMN  ——HR談判雙方的相互需求強(qiáng)度和議價(jià)能力評估

2.5 DRS  ——HR談判對象的真實(shí)決策參照系分析

2.6 NT   ——HR談判的分層分階段的目標(biāo)層次設(shè)定

2.7 BATNA——不要帶著原則和底線而要帶著替代性方案去進(jìn)行HR談判

2.8 HR談判中其它部門的參與和配合原則

3    HR談判的利器——HR談判情景路線圖HSNR

3.1 引導(dǎo)案例：惠普的HR談判體系

3.2 情景設(shè)定CS——設(shè)定典型的HR談判情景：

      招聘獵頭、薪酬談判、績效面談、并購HR談判、離職與勞資糾紛解決、HR服務(wù)采購談判、重要問題員工面談等

3.3 可能反應(yīng)PS——超越心理測評，判斷談判對象的可能的反應(yīng)與立場

3.4 應(yīng)對策略RS——專業(yè)的HR談判策略路線及對方應(yīng)對概率

3.5 轉(zhuǎn)化路線CR——策略套路之間的轉(zhuǎn)化與適用規(guī)則

3.6 期望結(jié)果DR——提前預(yù)估可能出現(xiàn)的結(jié)果并達(dá)成預(yù)期談判目標(biāo)

情景模擬訓(xùn)練：設(shè)定本單位的HR談判需求及典型情景

模塊二：典型情景下的HR談判策略路線圖

4    HRSNR1 情景一：薪酬談判與薪酬預(yù)期影響路線

4.1 引導(dǎo)案例：世界各大航空公司罷工不斷背后的深層次薪酬矛盾分析

4.2 CS1-4：薪酬談判情景分析：入職薪酬、離職薪酬、獵頭薪酬、日常加薪

4.3 DR： 各種情景下薪酬談判的必經(jīng)階段及各階段目標(biāo)確定

4.4 PS： 不同情景下談薪者的可能反應(yīng)及其心理動(dòng)機(jī)分析

4.5 RS1：通過談判鎖定對方的真實(shí)薪酬預(yù)期及薪酬價(jià)格參照系

4.6 RS2：巧妙準(zhǔn)備薪酬談判籌碼，進(jìn)行交換交替式談判

4.7 RS3：通過談判改變對方的薪酬參照系IRS

4.8 RS4：薪酬談判中的“四維匹配模式”：薪酬數(shù)、薪酬敏感度與梯度、增量預(yù)期、薪酬結(jié)構(gòu)

4.9 RS5：薪酬談判中HR與用人部門如何配合

4.10 RS6：薪酬談判中的三個(gè)關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)及談判控制措施

4.11 RS7：薪酬談判策略路線圖

4.12 常見的薪酬談判誤區(qū)及談判昏招分析

情景模擬談判：低籌碼下的成功薪酬談判

5    HRSNR2情景二：招聘談判技巧與應(yīng)聘者心理控制路線

5.1 引導(dǎo)案例：各種面試方法的核心在哪里？

5.2 面試中的談話應(yīng)該劃分成哪些控制階段？

5.3 DR ：確定分階段面試談話目標(biāo)及預(yù)期效果：

5.4 PS ：應(yīng)聘者在面談中的各種可能表現(xiàn)、動(dòng)機(jī)及常見思維模式

5.5 RS1：電話招聘談判1：招聘電話雙線式對談模式設(shè)計(jì)及到達(dá)率提升辦法

5.6 RS2：面試談判中的談話探詢點(diǎn)及雙循環(huán)招聘探詢模式設(shè)計(jì)

5.7 RS3：面試談判中探詢判斷真實(shí)職業(yè)傾向的問題及探詢技術(shù)設(shè)計(jì)

5.8 RS4：回應(yīng)應(yīng)聘者的提問并與應(yīng)聘者談專業(yè)問題（不需委托需求部門）

5.9 RS5：遇到公司軟肋或難以回答的問題時(shí)應(yīng)該如何應(yīng)對？

5.10 RS7：應(yīng)聘者的決策天平控制與面試價(jià)值傳遞：有效吸引判別應(yīng)聘者

5.11 SNR：電話及現(xiàn)場面試談判的路線圖RCSCR

5.12 RS6：HR在招聘面談中的誤區(qū)和不良談判習(xí)慣分析

情景模擬談判：發(fā)現(xiàn)招聘談判中的問題

6    HRSNR3 情景三：獵頭挖角談判與高端人才決策影響路線

6.1 引導(dǎo)案例：為什么說獵頭談判中HR應(yīng)該比獵頭公司更有利？

6.2 DR ：獵頭談判的過程控制和分階段突破

6.3 PS1：獵頭與獵物雙方談話的傾向性和動(dòng)機(jī)分析

6.4 PS2：“高端獵物”一開始的習(xí)慣性拒絕及稀缺/吸引性心理分析

6.5 RS1：如何一開始就引起“高端獵物”的興趣并突破慣性拒絕？

6.6 RS2：應(yīng)對獵物的“貨比三家”＋“全部掛號”的談判策略

6.7 RS3：獵頭談判中的三維匹配模式及獵物決策框定

6.8 RS4：影響獵物決策天平并說服對方的對比性策略

6.9 RS5：如何控制被獵者的交易條件預(yù)期，防止對方獅子大開口？

6.10 SNR：獵頭談判路線圖

6.11 常見獵頭談判的問題、誤區(qū)及其預(yù)防

情景模擬談判：雙向獵頭策反計(jì)！

7    HRSNR4 情景四：離職面談與勞資糾紛談判與沖突化解路線

7.1 引導(dǎo)案例：荷蘭銀行中國區(qū)離職遣散談判

7.2 DR ：離職面談需要達(dá)到的效果

7.3 PS1：離職員工的深入動(dòng)機(jī)和分級分類處理框架

7.4 PS2：日常勞資糾紛中員工的主要反應(yīng)及其心理動(dòng)機(jī)預(yù)判

7.5 RS1：挽留重要員工的補(bǔ)救性策略和工作條件籌碼談判

7.6 RS2：處理辭退員工的預(yù)防性談判和應(yīng)急談判策略

7.7 RS3：離職員工的心理干預(yù)與沖突降級式談判

7.8 RS4：勞資糾紛談判中的正反面夾擊策略和預(yù)防性溝通措施

7.9 RS5：處理員工的離職賠償要求的“分類分拆式” 談判模型

7.10 RS6：利用離職談判的過程分步驟影響調(diào)整員工心理預(yù)期

7.11 RS7：勞資糾紛條件談判與訴訟調(diào)解談判，利用訴訟做為談判籌碼

7.12 SNR：離職與勞資糾紛談判路線圖

7.13 常見勞資糾紛與離職談判的問題、誤區(qū)及其預(yù)防

情景模擬談判：失敗的離職VS失敗的HR

8    HRSNR5 情景五：HR采購談判與系統(tǒng)化壓價(jià)路線

8.1 引導(dǎo)案例：高傲HR經(jīng)理背后的虛弱談判策略

8.2 DR ：合理分析自身需求并設(shè)定人力資源供應(yīng)商談判目標(biāo)

8.3 PS ：人力資源供應(yīng)商的狀況評估和合作動(dòng)機(jī)分析

8.4 RS1：匹配式談判選擇最合適供應(yīng)商

8.5 RS2：人力資源供應(yīng)商的“三三制”談判模式

8.6 RS3: 如何一開始就系統(tǒng)化壓制并管理對方的決策參照系DRS

8.7 RS4：關(guān)鍵控制點(diǎn)與合作條件的確立——防止事后服務(wù)縮水與錯(cuò)位

8.8 RS5：如何真正實(shí)現(xiàn)“貨比三家”并系統(tǒng)化壓低價(jià)格

8.9 RS6：面對戰(zhàn)略性人力資源供應(yīng)商應(yīng)該如何談判

8.10 RS7：出現(xiàn)服務(wù)糾紛時(shí)應(yīng)該如何談判解決

8.11 SNR：人力資源供應(yīng)商的服務(wù)與價(jià)格談判

8.12 常見供應(yīng)商談判的問題、誤區(qū)及其預(yù)防

情景模擬談判：人力資源服務(wù)外包價(jià)格談判

9    HRSNR6 情景六：企業(yè)并購中的HR并購及團(tuán)隊(duì)合作談判路線

9.1 引導(dǎo)案例：為什么大部分HR經(jīng)理根本無法參與M&A談判

9.2 人事并購談判是HR職業(yè)發(fā)展的巔峰和最前沿方向

9.3 DR： M&A談判中的人事談判模塊目標(biāo)設(shè)計(jì)

9.4 HR并購談判的三種談判和團(tuán)隊(duì)合作模式設(shè)計(jì)

9.5 PS： 兼并對象的人事安排需求和可能的沖突點(diǎn)分析

9.6 RS： HR并購談判中的談判籌碼及籌碼交換策略

9.7 RS： 對方團(tuán)隊(duì)的實(shí)際價(jià)值評估和正負(fù)向作用分析

9.8 RS1：人事安排及管理比例談判——職位籌碼交換

9.9 RS2：文化融合和人事沖突預(yù)防性談判——人事管理模式談判

9.10 RS3：HR談判如何與企業(yè)整體并購談判相結(jié)合

9.11 RS4：HR并購談判中如何壓制對方的不合理要求？

9.12 SNR：HR并購與團(tuán)隊(duì)融合的路線圖

9.13 常見HR并購談判的問題、誤區(qū)及其預(yù)防

情景模擬談判：HR并購中的職位交換談判

模塊三

10 現(xiàn)場答疑解惑、布置跟蹤提升作業(yè)