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1項(xiàng)目背景
技術(shù)以嚴(yán)謹(jǐn)求進(jìn)，管理以藝術(shù)求精。技術(shù)思維和管理思維其實(shí)存在差異，技術(shù)人才走向管理崗位時(shí)，由技術(shù)思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭季S會(huì)出現(xiàn)各種不適應(yīng)和困難。
一份權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人中有58%所學(xué)專業(yè)為工科或理科，而當(dāng)今多數(shù)管理職位的內(nèi)部提升對(duì)象，也均是業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干，這就是我們統(tǒng)稱的“技術(shù)出身”。
從技術(shù)工程師到管理領(lǐng)頭人，這是一個(gè)從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變。能否迅速提高自己的管理技能與管理藝術(shù)，將直接決定著經(jīng)理人本身的職業(yè)發(fā)展能否突破瓶頸，決定著整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展與成長(zhǎng)。
邦思邁咨詢將針對(duì)企業(yè)中這種大量存在的狀況，幫助職業(yè)經(jīng)理人突破管理瓶頸為核心，以全面、易懂、實(shí)用為原則，引導(dǎo)您迅速踏上從技術(shù)人才到管理精英的夢(mèng)想之旅。
2 適合對(duì)象
主管、業(yè)務(wù)骨干、具有管理潛質(zhì)的技術(shù)管理儲(chǔ)備干部。
3目標(biāo)收益
讓技術(shù)型管理者檢視自我在管理思路及行為習(xí)慣上的盲點(diǎn)，啟發(fā)管理新思維，完成角色轉(zhuǎn)換的過(guò)程；
挖掘?qū)W員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)源泉，了解自身優(yōu)缺點(diǎn)；
能夠以科學(xué)化的思維及方法，發(fā)現(xiàn)問題，并提高分析問題與獨(dú)立解決問題的決策能力；
學(xué)習(xí)組織溝通的技巧與方法，透過(guò)有效溝通有效達(dá)成任務(wù)；
掌握人性特點(diǎn)，能夠帶人帶心，激發(fā)部屬工作意愿，提升工作士氣。
4標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間
2天(12小時(shí))
5內(nèi)容概要
模塊一: 從專業(yè)到管理者的轉(zhuǎn)變
1 管理者的角色
1.1 猜猜他們是誰(shuí)？
1.2 你真的能當(dāng)管理者嗎？
1.3 管理者的角色轉(zhuǎn)換
2 技能模型
2.1 管理者的組織技能模型
2.2 員工心態(tài)與管理者心態(tài)
3 管理角色模型
3.1 對(duì)上---經(jīng)營(yíng)者的替身
3.2 對(duì)下---教練
3.3 對(duì)內(nèi)---內(nèi)部客戶
4 如何能有效管理
4.1 高效管理者與傳統(tǒng)管理者
4.2 三類管理者
4.3 案例：“閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚”
模塊二：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理
5 團(tuán)隊(duì)的涵義
案例：F1賽車中最重要的環(huán)節(jié)有哪些？
6 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建
6.1 團(tuán)隊(duì)成員的能力模型
6.2 天堂或地獄由你決定
6.3 貝爾濱的團(tuán)隊(duì)八種角色
6.4 團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)整
7 加入團(tuán)隊(duì)
7.1 如何融入團(tuán)隊(duì)
7.2 如何得到同事和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
7.3 游戲：風(fēng)中勁草
8 團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度
8.1 執(zhí)行無(wú)借口
8.2 團(tuán)隊(duì)的責(zé)任
8.3 培育主動(dòng)工作習(xí)慣
9 團(tuán)隊(duì)沖突處理
9.1 沖突的類型
9.2 哪樣說(shuō)法讓你最不舒服，最有情緒和壓力？
9.3 理解層次模型
9.4 理解層次練習(xí)
9.5 理解層次中的意識(shí)與潛意識(shí)
9.6 影片：亮劍
9.7 托馬斯-基爾曼模型
9.8 有效的沖突處理
9.9 案例：服裝廠的煩惱
模塊三：?jiǎn)T工輔導(dǎo)與激勵(lì)技巧
10 輔導(dǎo)
10.1 輔導(dǎo)的內(nèi)涵：
10.1.1 評(píng)估：輔導(dǎo)員工的最佳方法
10.1.2 案例：足球教練的苦惱
10.1.3 企業(yè)對(duì)人力需求的變革
10.1.4 視頻：老鷹學(xué)飛
10.1.5 員工發(fā)展的四個(gè)階段
10.1.6 不同部屬的指導(dǎo)
10.2 輔導(dǎo)的方法：
10.2.1 OJT的真正意義與技巧
10.2.2 管理者的教練角色（授權(quán)、帶團(tuán)隊(duì)）
10.2.2 輔導(dǎo)的分類（教育、輔導(dǎo)、發(fā)展）
10.2.4 輔導(dǎo)下屬的步驟
11 激勵(lì)
11.1 激勵(lì)的內(nèi)涵
11.1.1 員工工作態(tài)度不佳之原因與對(duì)策
11.1.2 員工的需求你知道嗎？
11.1.3 雙因素激勵(lì)理論
11.1.4 思考：人為什么工作？
11.1.5 馬斯洛需求層次
11.1.6 期望理論
11.1.7 公平理論
11.2 激勵(lì)的方法：
11.2.1 激勵(lì)體系（上司、企業(yè)文化、制度、培育）
11.2.2 案例：摩托羅拉的價(jià)值觀
11.2.3 激勵(lì)常見的問題
11.2.4 廣義薪酬的內(nèi)容
11.2.5 基層管理者最有效的激勵(lì)手段
11.2.6 反向激勵(lì)的應(yīng)用（熱爐效應(yīng)）
11.2.7 激勵(lì)的應(yīng)用與過(guò)程
模塊四：控制與問題的發(fā)現(xiàn)
12 能力現(xiàn)狀測(cè)試
13 問題定義與認(rèn)知
13.1 問題的定義
13.2 問題的類型
13.3 對(duì)待問題的正確態(tài)度
13.4 系統(tǒng)解決問題的涵義
13.5 案例：馬路井蓋的故事
14 問題的發(fā)現(xiàn)與選定
14.1 問題的來(lái)源和發(fā)現(xiàn)
14.2 討論：找出目前工作中的十個(gè)問題
14.3 問題的選擇與界定
14.4 案例：庫(kù)房問題
15 問題的要因分析
15.1 要因分析的方法
15.2 要因確認(rèn)的方法
16 解決方案的設(shè)計(jì)
16.1 方案設(shè)計(jì)的原則
16.2 方案設(shè)計(jì)的工具
16.3 對(duì)策的檢查確認(rèn)
17 方案的實(shí)施及其效果確認(rèn)
17.1 方案執(zhí)行
17.2 效果確認(rèn)
韋老師
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