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1 項(xiàng)目背景

      優(yōu)秀企業(yè)保持基業(yè)常青的基礎(chǔ)有兩個(gè)：不斷傳承更新的優(yōu)秀管理方式、執(zhí)行這些優(yōu)秀管理方式的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)；企業(yè)是市場個(gè)體，其繁衍發(fā)展依賴于對(duì)環(huán)境的不斷適應(yīng)以及由此產(chǎn)生的遺傳密碼DNA，這個(gè)遺傳密碼就是企業(yè)的核心管理理念和文化，既能保持相對(duì)穩(wěn)定，又能與時(shí)俱進(jìn)不斷變異。而代代相傳的企業(yè)接班人就是遺傳密碼的維護(hù)者、執(zhí)行者和更新者；

      任何企業(yè)都必須有適應(yīng)市場的遺傳密碼和儲(chǔ)備干部團(tuán)隊(duì)。企業(yè)核心精神和遺傳密碼傳承越完整，輔導(dǎo)帶教體系越完善，越能夠與時(shí)俱進(jìn)推陳出新，企業(yè)就能夠越快發(fā)展；

      優(yōu)秀企業(yè)都有完整的輔導(dǎo)帶教體系，保證企業(yè)人員能夠完整的繼承發(fā)揚(yáng)企業(yè)的文化、技術(shù)和管理方式，輔導(dǎo)帶教體系是人員發(fā)展的原動(dòng)力，也是增加員工歸屬感的必要手段。

      輔導(dǎo)應(yīng)該在務(wù)實(shí)到位的基礎(chǔ)上具有前瞻性和對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性；利用專業(yè)方法形成一整套符合企業(yè)實(shí)際情況的定制化方案；既要符合行業(yè)規(guī)律和知識(shí)結(jié)構(gòu)，又要不落俗套，有新意。

      邦思邁咨詢是國內(nèi)唯一專注于談判溝通及相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)咨詢輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也是唯一能提供組織溝通管理體系咨詢的企業(yè)。邦思邁咨詢與全球談判協(xié)會(huì)、國際溝通協(xié)會(huì)等國際權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，緊跟前沿并結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際，提供以專業(yè)、務(wù)實(shí)、量身定做為特色的服務(wù)。

2 適合對(duì)象

       董事長、總裁、企業(yè)中高管、后備高級(jí)干部、部門負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)接班人等。

3 目標(biāo)收益

       構(gòu)建體系：構(gòu)建具有企業(yè)特色的成熟的輔導(dǎo)帶教體系（training＆coaching）；形成良好企業(yè)文化和管理傳承機(jī)制，形成固化體系，解決效果落地問題，使輔導(dǎo)帶教落到實(shí)處；

       遺傳密碼：有效總結(jié)傳承企業(yè)的核心管理精神和DNA，培養(yǎng)“傳承精神、與時(shí)俱進(jìn)、動(dòng)態(tài)保持”的精英團(tuán)隊(duì)，通過輔導(dǎo)帶教體系設(shè)計(jì)，健全干部知識(shí)結(jié)構(gòu)，避免技能短板；

       逐層設(shè)計(jì)：從思維和技能兩個(gè)層級(jí)入手進(jìn)行輔導(dǎo)；提升思維，加強(qiáng)技能。

4 部分知名客戶

       荷蘭銀行、浦發(fā)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、金光集團(tuán)APP、中國人保、中海油、中國電信、中國移動(dòng)、上海家化、云南白藥、上海世博局、廣東省委組織部等。

5 內(nèi)容概要

模塊一

1       完整“交接班”的必要條件

1.1    引導(dǎo)案例

1.2    組織及權(quán)限條件

1.3    文化及氛圍條件

1.4    制度條件：對(duì)接班人的保護(hù)性限制

1.5    團(tuán)隊(duì)條件：團(tuán)隊(duì)心理認(rèn)可與團(tuán)隊(duì)磨合

1.6    自身?xiàng)l件：接班人本身的條件

1.7    完整的接班人計(jì)劃

1.8    討論與模擬

模塊二

2       接班人的思維DNA：從思維創(chuàng)新到組織創(chuàng)新

2.1    引導(dǎo)案例：為何“富不過”三代

2.2    接班人是否具有正確的戰(zhàn)略思維

2.3    “革命傳統(tǒng)”不能丟：如何在保持正確的戰(zhàn)略思路

2.4    “與時(shí)俱進(jìn)”最重要：如何在保證核心理念的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新

2.5    思維和心理接班

2.6    討論與模擬

3       接班人的文化DNA：百年老店的企業(yè)遺傳密碼

3.1    引導(dǎo)案例：百年老店憑借什么與時(shí)俱進(jìn)？

3.2    企業(yè)文化：是因人而異還是保持穩(wěn)定？

3.3    是正確的接班人重要還是優(yōu)秀的文化重要？

3.4    如何秉承優(yōu)秀文化并不斷修正創(chuàng)新？

3.5   討論與模擬

4      接班人的組織DNA

4.1    引導(dǎo)案例

4.2    接班人與老革命的關(guān)系和接班計(jì)劃的逐步實(shí)施

4.3    接班人應(yīng)該具有的核心理念和思路

4.4    接班人的保護(hù)性限制制度

4.5    接班人技能培養(yǎng)

4.6    如何防止“一朝天子一朝臣”

4.7    討論與模擬

5       接班人的選拔

5.1    引導(dǎo)案例

5.2    接班人的競爭性選拔計(jì)劃

5.3    接班人的指定性選拔計(jì)劃

5.4    接班人的培養(yǎng)中必須考察的幾大要素

5.5    接班人培養(yǎng)不等于接班人輔導(dǎo)

5.6    接班人的帶教計(jì)劃

5.7    分析討論

模塊三

6     目前輔導(dǎo)帶教體系中的問題、表現(xiàn)及其影響

6.1  目前企業(yè)輔導(dǎo)帶教體系中的問題分析:

       帶教好壞基本取決于主管能力或帶教意愿，帶教積極性不高

       教練式管理沒有形成，輔導(dǎo)只是形式而不是傳承企業(yè)文化的舞臺(tái)

       輔導(dǎo)效果參差不齊，輔導(dǎo)過后無法評(píng)估，輔導(dǎo)帶教不是全員

       很多員工自我摸索階段，缺乏沒有良好的帶教系統(tǒng)和帶教技巧，方法單一、隨意

6.2   這些問題有哪些表現(xiàn)和影響

6.3   解決問題的辦法

6.4   案例分析

模塊四

7       輔導(dǎo)帶教體系和基本流程

7.1    根據(jù)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)狀況設(shè)計(jì)總體輔導(dǎo)帶教目標(biāo)

7.2    劃分不同部門的輔導(dǎo)帶教階段

7.3    輔導(dǎo)帶教內(nèi)容及技能要求評(píng)估

7.4    輔導(dǎo)帶教者的選擇

7.5    內(nèi)外部輔導(dǎo)師的評(píng)估和管理

7.6    輔導(dǎo)帶教方法和技巧

7.7    《輔導(dǎo)帶教操作手冊(cè)》

7.8    輔導(dǎo)帶教效果評(píng)估

7.9    案例分析

8       輔導(dǎo)帶教方法

8.1    方法一：工作職位描述與工作模塊細(xì)分

8.2    方法二：構(gòu)建技能模型及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

8.3    方法三：輔導(dǎo)帶教定制流程

8.4    方法四：帶教與協(xié)同工作環(huán)節(jié)安排

8.5    方法五：輔導(dǎo)帶教效果評(píng)估及1221平衡反饋法

8.6    方法六：跟追改善

8.7    案例分析與訓(xùn)練

模塊五

9       可復(fù)制的輔導(dǎo)帶教體系TCMS的形成

9.1    根據(jù)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)狀況設(shè)計(jì)總體輔導(dǎo)帶教目標(biāo)

9.2    劃分不同部門的輔導(dǎo)帶教階段

9.3    輔導(dǎo)帶教內(nèi)容及技能要求評(píng)估

9.4    輔導(dǎo)帶教者的選擇

9.5    輔導(dǎo)帶教效果評(píng)估

9.6    案例分析 

潘老師